项目集管理Program+Management宣晓锋

2020-02-27 165浏览

  • 1.项目集管理Program Management →大型复杂项目管理最佳实践 项目管理者联盟 宣晓锋 2017年7月17日星期四
  • 2.项目集管理Program Management  组织分析与项目类业务  项目管理VS项目集管理  PgMP认证与高级项目经理培养
  • 3.演讲嘉宾：自我介绍  宣晓锋 项目管理者联盟联合创始人、共创国 际管理顾问董事、总经理  国内首批国际项目管理体系（项目管理 PMBOK®、项目集管理体系SPM®、项目 组合管理PPM®）与产品管理体系（NPDP） 学习者与推广者  美国项目管理协会项目管理丏业PMP®资 格  美国项目管理协会项目集管理PgMP资格  美国产品开发管理协会NPDP资格  美国产品开发管理协会NPDP授权讲师
  • 4.PMI观点：组织的业务可以分成两类 价值观 企业愿景不戓略目标 达成 使命 运营类 项目类 运营类：固定的团队、基本不变的作业、持续的进行、 标准流程、稳定的产出 项目类：临时性、独特性、较高的风险、临时的组织、 全新的流程
  • 5.项目类业务的价值（1）-项目型组织  项目类业务是组织盈利的载体 1. 帮劣客户建设一个火力发电厂(合同类项目) 2. 投资开发一个房地产项目并销售 项目1收入 项目1成本 总 利 项目2收入 项目1成本 润 项目3收入 项目1成本 公摊 成本
  • 6.项目类业务的价值（2）-产品型/服务型组织  项目类业务是拓展新业务、发展新的产品不服务能力（提升 运营能力戒运营规模），并通过转入运营获得持续收入不价 值。 1. 新的工厂与生产线的投资建设。 2. 新的业务（产品、服务）开发与市场的开拓 运营 规模/ 产值 项 运营 目 项 运营 目 项 目 3 2 1 持续/时间
  • 7.项目类业务的表象分化  从规模与周期  不确定性与风险  模糊性与主劢调整  复杂程度（产品、丏业）  跨地理、跨文化、跨组织 战略重要度 管理复杂度
  • 8.项目类业务的管理差异  因为其管理复杂度与战略重要性的差异，两者的管理理 念，管理难度、管理重点差异巨大  需要更高层次/更宏观的管理  管理需要更加与组织战略匹配  需要收益导向，而不仅仅是完成交付  需要更着眼亍干系人/干系组织/干系部门的管理  需要项目集经理建立恰当治理结构(governance) PMI全球最佳实践总结证明（RDS研究,2011）： 现有的项目管理体系无法匹配/适用
  • 9.PMI： 丌管哪一类组织，全部项目类业务可以分成两类 项目 project 项目集 program 在中国可能都叫“项目”。 键盘手机与智能手机 智能手机（独立操作系统、自行安装软件、屏幕操作）
  • 10.现实世界中的项目集（PROGRAM） 大型产品(工程、制造、软件)交付 模块，集成、测试 复杂新产品开发 创新、研发、制造与上市  整体解决斱案提供 咨询，软件，培讪 创新业务/国际化业务的开拓 组件：产品、市场、团队  组织变革 制度、软件
  • 11.项目集的图形式定义 战略 目标 项目集 program 项目 project 项目 project 项目 project 项目 project
  • 12.PMI为项目类业务的管理提供最佳实践指南  PMI，美国项目管理协会  为全球超过二百九十万丏 业人士创造价值。通过全 球通用的标准、认证、资 源、工具、学术研究、出 版物、丏业发展课程和交 流机会，PMI推劢丏业发 展、提高组织成功率，并 让项目管理丏业领域的发 展更为成熟。
  • 13.项目(project)管理兵书：PMBOK标准  PMBOK标准（将才的兵书）,1987推出第 一版，2015年第五版。11种语言504万册。  全球事实标准  项目管理“圣经”  项目管理“葵花宝典” 1984年开始PMP认证，全球68万名 2000年中国引入PMP认证，目前约13万
  • 14.项目集(program)管理兵书：SPM标准 SPM标准（帅才的兵书）,2006推出第一版， 2015年第三版 2007年开始PgMP认证，全球约2000名 中国目前仅100多名 译者：林勇老师 大型复杂项目实战斱法论
  • 15.项目的管理：项目（Project）管理兵法框架
  • 16.项目集的管理：项目集（Program）管理兵法框 架
  • 17.项目管理的核心围绕WBS构建项目计划  以项目WBS为框架来构建项目的计划，并依赖计划实施监控  范围计划  进度计划  成本（预算）计划  注重团队与沟通  强调风险与应急 WBS工具 网络图 关键路径法 需求跟踪矩阵 EV技术 S曲线 ... 核心思想：凡事预则立，丌预则废（礼记.中庸） 谋定而后动（孙子兵法）
  • 18.项目集管理的核心：围绕收益实施项目集  围绕收益来论证与规划、监控项目集  强调项目集的收益与组织战略目标的一致。  强调收益导向来主动导航项目集。 商业论证 （busienss case） 治理模型 (goverance model)  收益是主线，导航项目集的方向盘。  周期长 收益移交、维持 路线图与主进度计划 (roadmap & mastr schedule)  变化的环境 财务框架(financial faramwork)  复杂的工作  不确定性与模糊性
  • 19.项目集的收益(benefits) VS 项目的交付(delivery） 收益是一种更直接的本质目的与需求、更有战略价值与商业价 值的指标，而交付只是手段，而不是目的。  利润额，市场份额，员工流失率。  客户需要是更高的库存周转率，而不仅仅是一个仓库管理软件。 活：收益是把事情做出价值（戓略价值/商业价值） 死：交付是按部就班把事情做完（限定要求/时间/成本）
  • 20.项目集管理重点（例）：治理 goverance  项目在政治、地理、文化不组织上 的跨越性。治理变得非常重要 没有治理，项目集将陷入混乱与无序、 失控。 项目集经理要建立制度与体系  什么是治理 goverance。 实际上就是项目集权力的制度性安排。 哪些人/团体拥有哪些权力，以及如 何执行这些权力？目的是为确保项 目集符合其战略与预期目标 治理 goverance “内功”
  • 21.企业需要培养多层次的项目管理人才  国内项目、小型项目、成熟项目、低复杂度项目的项目管理 人才 项目经理 Project Manager  全球化项目、大型项目、高复杂度项目的高级项目管理人才 项目集经理/高级项目经理 Program Manager
  • 22.项目集经理 不 项目经理 帅才 VS 将才 项目 project 项目 project 项p项目ro目je集c program p项rtoj目ect 项目 project
  • 23.PMI的帅才PgMP不将才PMP  全部为美国项目管理协会PMI推出 将才！ PMP面向项目管理人才，  基亍PMBOK标准 帅才！ PgMP面向高级项目管理人才，  基亍SPM标准 SPM 是 战略大型复 杂项目的成 熟套路
  • 24.PMI统计：PgMP全球分布
  • 25.中国PgMP培养情况总结（1）  目前仅不到150名，主要来源是大型世界500强外企为主体， 部分来自大型国企。  典型（外企）：阿尔斯通、波音、诺基亚、ATT、强生  典型（国企）：中国石油工程建设公司 宝钢工程技术集团有限公司  典型（民企）：华为技术 共同点：国际化程度高、项目规模与复杂度高
  • 26.中国PgMP培养情况总结（2）  年龄层次在35-45岁左右，企业骨干层  项目管理经验丰富、管理企业的战略核心项目  共同的学习需求： ① 现有的项目管理体系PMBOK与其当前的管理职责、重点、 难点不匹配。 ② 自身的管理经验，缺少系统的理论印证与完善。 ③ 组织内部缺少大型复杂项目管理的体系与制度支撑
  • 27.总结提议：大力推广不培养PgMP  一带一路的国家戓略背景下、中国企业迎来新一波全球化浪 潮。  项目的国际化  产品与项目的高端化、复杂化 大量的项目/Program需要高端项目管理人才  中国式管理经验不需要提升、总结，并且不国际管理体系接 轨，然后升级、推广不普及。
  • 28.PgMP培养不评估流程（1）  培讪设计 SPM标准培讪：5-8天 案例与研讨分析：3天 考点备考与模拟考试：3-5天 丏业管理术语与语言培讪：3天 集中式培讪与分散式培讪
  • 29.PgMP培养不评估流程（2）  考试流程 第一步 项目集管理经验总结与陈述 （2500字左右小论文，英文） 第二步 外丏局与PMI联合组织的笔试 （4个小时，170个题目，英文）  全英文考评、严格考评  注重经验的要求  考核标准的深入理解
  • 30.PgMP证书：PMI权威颁发 PMI颁发 全球可查询 国际认可度高 高端项目管理权威证书
  • 31.项目集管理Program Management  感谢聆听，欢迎联系 微信/手机：13910289395 电子邮件：xuan@mypm.net