2016年注册会计师《战略与风险》真题及答案
时长:120分钟 总分:100分
500浏览 0人已完成答题
题型介绍
| 题型 | 单选题 | 多选题 | 简答题 | 材料题 |
|---|---|---|---|---|
| 数量 | 24 | 14 | 16 | 5 |
一. 单项选择(本类题共24题,每小题1分,共24分。每小题的备选项中，只有一个符合题意，多选，错选,不选均不得分)
甲公司是一家玩具制造商，其业务已扩展到国际市场，甲公司在劳动力成本较低的亚洲设立玩具组装工厂，在欧洲设立玩具设计中心，产品销往全球 100 多个国家和地区。甲公司国际化经营的战略类型属于（ ）。
2002年，小王在市区黄金位置开了一家咖啡店，由于经营有方，小店开业不到一个月就创造了销售佳绩。正在小王准备大干一场时，社会上一场流行性疾病袭来，小店经营陷入困境。小王采取各种措施试图挽救，失败后不得不关闭了咖啡店，根据战略失效理论，小王创业没达到预期目标属于（ ）。
受国家政策扶持，3D 打印产业及市场呈现爆发式增长，智创三维有限公司是国内一家 3D打印设备制造商，该公司通过仿造国外同类产品，制造用来打印珠宝、齿科产品等中小型产品的 3D 打印设备。但是，受技术水平的制约，其产品质量欠佳，故障率明显高于国外同类产品。根据 SWOT 分析，该公司应采取的战略是（ ）。
甲公司是一家成功的家电企业，多年来致力于为消费者提供整套家电解决方案。随着互联网技术的兴起，公司于 2004 年制定并实施了进军智能家居领域的战略，通过建立“家庭网络标准产业联盟”，推出了一系列信息及多媒体共享的智能家居产品。同时，公司组织结构进行了重大改革，管理制度也作了相应调整，并与企业多年形成的文化保持了一致。根据战略稳定性与文化适应性矩阵的要求。甲公司在实施上述新战略时，应当（ ）。
飞翔公司是国内一家奶粉生产企业。近年来，很多具有品牌优势的国外奶粉制造商纷纷涉足中国市场，竞争十分激烈。飞翔公司为了自身的长期发展，与新西兰乳品巨头甲公司结成战略联盟，双方以 50%:50%的股权比例合资成立一家新的公司，产品从奶粉扩展到各类奶制品。从战略选择角度看，飞翔公司扮演的角色可称为（ ）。
甲公司是一家计划向移动互联网领域转型的大型传统媒体企业。为了更好地了解企业转型中存在的风险因素，甲公司聘请了 20 位相关领域的专家，根据甲公司面临的内外部环境，针对六个方面的风险因素，反复征询每个专家的意见，直到每一个专家不再改变自己的意见、达成共识为止。该公司采取的这种风险管理方法是（ ）。
M国的甲航空公司专营国内城际航线，以低成本战略取得很大成功，专营 B 国国内城际航线的 H 国乙航空公司，也采用低成本战略，学习甲公司的成本控制措施，在 H 国竞争激烈的航空市场取得了良好的业绩。乙公司基准分析的类型是（ ）。
安装了一套信息系统。该系统以满足客户要求为目标，将供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效组织在一起进行产品制造、转运、分销及销售。根据以上描述，该系统属于（ ）。（2017 年教材已删除知识点）
近年来中国公民出境游市场处于高速发展的阶段，实行多元化经营的鸿湖集团于 2006年成立了甲旅行社，该旅行社专门提供出境游的服务项目，其市场份额位列第二。根据波士顿矩阵原理，鸿湖集团的甲旅行社业务属于（ ）。
瑞祥公司是一家啤酒制造和销售企业。2016 年初，公司管理层预计今年夏天温度较高，加上今年属于奥运会年，啤酒的销售将比去年有较大增长。因此，瑞祥公司决定加大公司上半年的产量，以应对未来需求的增长，瑞祥公司采用的平衡产能与需求的方法是（ ）。
甲公司是一家区别于传统火锅店的新式火锅餐饮企业，在给顾客提供用餐服务的同时，还免费给顾客提供拖鞋、美甲、擦拭眼镜等服务。甲公司的经营模式取得了成功，营业额高速增长。甲公司实施蓝海战略的路径是（ ）。
我国某纺织生产企业甲公司向欧洲 H 国出口“双羊”牌高档羊绒被，其英文商标名为“Goats”。该产品虽然质量上乘，但在 H 国一直销路不佳。甲公司进行详细调查后发现，在 H 国，“Goats”除了有山羊的意思以外，还有其他的贬义，一些消费者因此产生不好的联想，影响了产品的销售。这个案例表明，企业跨国营销可能面临（ ）。
二. 多项选择题(本类题共14题,每小题2分,共28分。每小题的备选项中，有两个或两个以上符合题意，多选,少选，错选,不选均不得分)
甲公司是一家提供社交媒体服务的互联网公司，乙公司是一家著名的电子商务公司。2015 年，甲公司和乙公司签署交换彼此 30%股份的战略合作协议。根据协议，双方将在网络支付服务方面进行合作，同时，甲公司将向乙公司提供社交媒体客户端的一级入口位置及其他主要平台的支持。甲公司和乙公司结成的战略联盟的特点有（ ）。
甲公司是一家不锈钢生产企业，为了提高企业竞争力，甲公司决定运用平衡计分卡衡量公司绩效。并选取了销售增长率、预期利润、交货时间、客户满意度等作为绩效衡量指标。甲公司选取的绩效衡量指标涵盖的角度有（ ）。
甲公司是一家从事手机研发和制造的高科技企业。2015 年，甲公司将手机的制造外包给乙公司。此后，市场上发生多起甲公司的手机电池爆炸，给用户造成人身和财产损失的事故。甲公司详细调查后发现，乙公司提供的手机电池质量不合格，存在很大的安全隐患，甲公司将手机的制造外包给乙公司后面临的风险有（ ）。
甲公司是吉祥集团控股的一家钢铁厂。几年来由于扩张过快和市场竞争激烈等原因，甲公司陷入不能偿还到期债务的危机。由于钢铁厂的高炉等设备难以转产，所以吉祥集团拟通过甲公司破产的方式退出钢铁行业，并用买断方式终止与甲公司员工的劳动合同，但引起一些职工的抵触。后来在当地政府的协调下，甲公司被某外资企业收购。在上述案例中，吉祥集团面临的退出障碍有（ ）。
三. 材料题(本类题共16题,总分48分)
C 国北方机床集团于 1993 年成立，主导产品是两大类金属切削机床。销售市场覆盖全国30 多个省、市、自治区，并出口 N 国、C 国等 80 多个国家和地区。
G 国 S 公司是一个具有 140 多年历史的知名机床制造商，其重大机床加工制造技术始终处于世界最高水平。但 S 公司内部管理存在诸多问题，其过高的技术研发成本造成资金链断裂。2004 年初，S 公司宣布破产。
2004 年 10 月，北方机床集团收购了 S 公司全部有形资产和无形资产，北方机床集团在对S 公司进行整合中颇费思量，首先采取“以诚信取信于 G 国员工”的基本策略，承诺不解雇一个 S 公司员工，S 公司的总经理继续留任；其次，北方机床集团与 S 公司总经理多次沟通，谋求双方扬长避短、优势互补，使“混合文化形态”成为 S 公司未来的个性优势化，以避免跨国并购可能出现的文化整合风险，其三，在运营整合方面，仍由 S 公司主要负责开发、设计及制造重要机械和零部件，组装则在 C 国完成，力求实现 S 公司雄厚的技术开发能力和 C 过劳动力成本优势的最佳组合。
整合后第二年，S 公司实现 2000 多万欧元的销售收入，生产经营状况已恢复到 S 公司历史最高水平。
然后，2008-2009 年，受世界金融危机的影响，加上 S 公司内部原有的管理问题尚未彻底解决，公司陷入亏损困境。北方机床集团不得不开始更换 S 公司的管理团队，逐渐增加北方机床集团在 S 公司的主导地位。2010 年，S 公司经营情况有所好转，实现 3500 万欧元的销售收入，但仍然处于亏损状态。
2012 年，由于受到国内下游需求方——汽车、铁路等固定资产投资放缓的影响，北方机床集团销售收入同比下降 8%，尽管如此，北方机床集团仍然表示是将继续投资 S 公司项目，因为 S 公司承载着北方机床集团孜孜以求的核心技术和迈入国家高端市场的梦想，而且由于并购后在技术整合上存在缺陷，北方机床集团尚未掌握 S 公司的全部核心技术，集团计划到 2015 年对 S 公司投入近 1 亿欧元，同时招聘新的研发人员。
华星公司成立于 2011 年，是一家致力于汽车零配件研发、生产及销售的公司。2015 年公司拟实行全面预算管理体系，并于 2015 年底由财务总监牵头各部门负责人成立预算管理小组，该小组根据公司的发展战略和经营计划直接编制 2016 年年度预算草案，由总经理审核通过并下发各部门。公司给销售部下达的 2016 年预算收入指标为 5000 万元。2016 年 6月，甲公司采购员李某联络华星公司销售员张某，表示需要购买价值 300 万元的汽车零部
件，李某承诺先支付定金 30 万元，余款在三个月内偿还。过去几年甲公司李某从华星公司大批量采购过几次货物，属于华星公司的重要客户，这几年的交易中甲公司信用不错，双方合作愉快。这次销售员张某见其很有购买诚意，该业务又属于公司重大的销售业务，便
直接与甲公司签订了购销合同，并电话通知仓储部门按合同三天内给甲公司发送全部货物。三个月后甲公司并没有支付余款，华星公司财务部联系甲公司催收货款，发现甲公司2016 年 2 月就已经陷入财务危机，8 月已经处于破产清算状态。华星公司只能全额计提坏账准备。由于受甲公司事件影响，10 月份销售部发现今年预算难以完成，自行把预算销售额调整为 4500 万元，然后就详细情况通告了预算管理小组。
2004 年，春城白药开始尝试进军日化行业。而此时日化行业的竞争已经异常激烈。B 公司、L 公司、D 公司、H 公司等国际巨头们凭借其规模经济、品牌、技术、渠道和服务等优势，基本上占领了 C 国日化行业的高端市场，占据了 C 国牙膏市场 60%以上的份额；清雅公司、蓝天公司等本土日化企业由于普通存在产品特色不突出、品牌记忆度弱等问题，加上自身实力不足，因而多是在区域市场的中低端市场生存。整个产业的销售额达到前所未有的规模，且市场基本饱和。谁想要扩大市场份额，都会遇到竞争对手的顽强抵抗，已有相当数量的本土日化企业退出市场。价格竞争开始成为市场竞争的主要手段，定位在高端市场的国际巨头们也面临着发展的瓶颈，市场份额、增长速度、盈利能力都面临着新的考验，它们的产品价格开始向下移动。
春城白药进入日化行业先从牙膏市场开始，春城白药没有重蹈本土企业的中低端路线，而是反其道而行之。通过市场调研，春城白药了解到广大消费者对口腔健康日益重视，而当时市场上的牙膏产品大多专注于美白、防蛀等基础功能，具有更多口腔保健功能的药物牙膏还是市场“空白点”。于是，春城白药创出了一个独特的、有助于综合解决消费者口腔健康问题的药物牙膏——春城白药牙膏，并以此树立起高价值、高价格、高端的“三高”形象。
春城白药进入牙膏市场短短几年表现突出，不仅打破本土品牌低端化的现状，还提升了整个牙膏行业价格体系。从 2010 年开始，随着春城白药推出功能化的高端产品，国际巨头们也纷纷凭借自身竞争优势推出功能化的高端产品抢占市场。B 公司推出抗过敏牙膏；L 公司推出全优七效系列牙膏；D 公司推出去渍牙膏；H 公司推出专效抗敏牙膏。这些功能性很强的口腔保健牙膏定价都与春城白药牙膏不相上下，这些功能化的高端牙膏产品出现后，消费者的需求得到进一步满足，整个市场呈现出“销售额增长大于销售量增长”的新特点。
运用“解决口腔健康问题功能程度”和“价格水平”两个战略特征，各分为“高”、“低”两个档次，对 2010 年以前的 B 公司、L 公司、D 公司、H 公司。清雅公司、蓝天公司、春城白药进行战略群组划分；
根据战略群组分析的作用，分析：①定位在高端市场的国际巨头们的产品价格开始向下移动的依据；②春城白药在日化行业中战略群组定位的依据；③B 公司、L 公司、D 公司、H 公司相继推出功能化高端牙膏的依据。
缘梦公司成立于 2004 年，公司主营业务是将工业二氧化碳共聚物材料经过提纯改性，应用于医用耗材类产品。缘梦公司的核心优势在于科研与技术支持。企业获得多项专利，在国内外都处于领先地位，成功地进入高附加值的医疗制品应用领域。
缘梦公司的发展战略分为三个阶段。公司根据不同阶段的发展状况，采用不同模式构筑企业竞争优势。
第一阶段：一体化商业模式（2004 年至 2010 年）。
缘梦公司实施科研、中试、生产一体化，将资源和能力配置到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个经营活动，把握生产经营的全部所得。
第二阶段：外包转型（2010 年至 2014 年）。
随着企业业务发展，缘梦公司发现自己在融资、采购、生产、销售等价值活动方面处于劣势，导致企业开发出的产品无法尽快实现商业化转化。于是以增加最终的企业利润为目标，公司将自身的经营业务聚焦于研发和营销服务两个价值创造环节上，而将生产制造环节外包出去。同时，缘梦公司还在价值链上增加了一个价值创造环节，将自己的核心专利业务通过许可的方式获取专利许可使用费，提高企业的价值。
第三阶段：平台战略（2014 年至今）。
第二阶段的转型外包，不仅使缘梦公司优化了资源配置，而且使缘梦公司与生产企业达成了协作关系，这提供了平台战略实施的前提。而网络技术的发展，使得缘梦公司实施平台战略成为可能。缘梦公司的平台战略就是以技术研发以及核心医疗产品为核心，以网络效应吸引生产企业、客户（医院、养老院、药店）等多方加入，搭建起跨企业、跨区域、距行业的医疗设备资源合作、共享的专业化平台。
20 世纪 90 年代，兰微公司在 C 国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济，减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞
争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过 70%，全球产量占比超过 30%。国内微波炉生产厂商从超过 200 家，迅速下降到不足30 家。
1999 年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加入系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网
络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司的其他厨具小家电市场上的品牌优势开拓市场，二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的 3-8 月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都是明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运营和产品结构，建立新的增长点。
对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次举起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了
“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面竞争，其地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。
2006 年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。
与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能够快速加热和烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在 C 国，虽然 80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。
同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。
光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国内市场，日本、韩国垄断了中高端市场，C 国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向 C 国转移已经接近尾声，随着材料成本、物流成本的加速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小，日本韩
国企业由于在规模、产业链的配套上不如 C 国企业，成本劣势进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为 C 国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。
与会人员一致认为，光美公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变；公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变；用 3-5 年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面。由“中低端”向“中高端”转变；最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。
资料二
光美公司于 2006 年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了 C 国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型，扭转在国内市场上竞争的被动局面。
2007 年，公司确立了以 80 后白领阶层以及一二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备蒸功能的产品——“全能蒸”微波炉，这款微波炉可以使国内 8 大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起。此后，光美公司以“蒸功能”为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充，“蒸功能”逐步普及，
公司和产品的品牌形象日益鲜明。
2008 年，光美公司发布了 5 个系列 14 款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级，并针对不同细分市场推出系列制品。
2009 年，公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录；首创新的蒸技术，即不借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟，首创炉腔内蒸汽温度达 300℃，使食物脱脂减盐，更有效地保留营养；首创自动供水，排水系统，使用更加便捷，也更省电。
2010 年，光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流，率先将历时 4 年开发的变频技术应用于微波炉上，产品更节能。同时，光美公司宣布，退出 300 元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在 3000~5000 元，最高端变频高温产品的零售价格高达 10000 元。
2012 年光美公司发布可半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品，而且宣布把蒸立方作为独立的高端品牌。从 2012 年开始，超市系统将停止销售 300 元以下产品，将在连锁销售系统中将停止销售 599 元以下产品。光美公司解释，从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不吸引力。
光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功开展了一系列促销活动。
2006 年，光美公司开启了以“时尚蒸滋味”为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008 年，光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009 年，光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010 年，光美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方”微波炉的电视形象广告片。
配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动，2010 年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了 1000 个“蒸立方”品牌专柜。
2011 年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据报考更新，公司能及时了解市场销售变化情况。2012 年光美公司推出另一项重大变革措施，变以生产定销为以销定产。这项变革成效显著，仅 2012 年第一季度工厂库存就下降了 60%。
自 2007 年起，光美公司在海外前 15 大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队，通过资源的聚焦，本土化市场拓展以及公司技术、品牌等后台支持体系的不断强化，至 2010 年，光美公司生产的微波炉在 9 个国家成功实现对竞争对手产品的超越，在 10 个国家中市场占有率排名首位。
资料三
提升自主创新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重点。光美公司在这方面开展的主要工作有：
（1）确定公司技术发展发展方向以及技术发展路线。2009 年公司制定了三年技术路线图，其中不仅规划出公司主要技术发展方向，而且第一次将产品实现技术（关键制造技术）纳入到技术规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯创新模式，实现了技术与市场的有效对接。
（2）开展广泛技术合作。2008 年光美公司引进变频器开发的鼻祖——日本 D 公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多的消化吸收，公司于 2010 年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”，树立了光美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。因此，公司广泛开展与国内外科研院校，零部件供应商在研发项目上的合作，公司还与其他单位建立联合实验室开展长期的合作研究。
（3）投入巨资改善软硬件条件。到 2012 年底，光美公司研发体系的人员从转型前的约100 人增加到 240 人，形成了 10 多个前沿、关键技术研究团队。公司调整了研发项目激励方式，提高了基础研究项目的激励比例。同时，公司调整了科技人员的薪酬结构，减少年薪绩效收入，提高固薪，以稳定研发队伍，公司累计投资 3 亿多元，建立了包括零部件质
量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进最完善的研发测试体系。
（4）大刀阔斧进行组织变革。2009 年之后公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力；其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经
营提供后台支持。
（5）变革学习、考核机制。公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于 4 次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过 1000 万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。
公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化。
（6）提升成本竞争力。为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构材料间的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势。
经过多年的努力，光美公司在 2010 年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军，在2012 年，光美公司微波炉国内市场品牌价值指数全面超越兰微公司，由行业追随者升级为行业领导者，规避了微波炉行业“价格战”的恶性循环，实现了企业业绩持续增长。
20 世纪 90 年代，兰微公司在 C 国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济，减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞
争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过 70%，全球产量占比超过 30%。国内微波炉生产厂商从超过 200 家，迅速下降到不足30 家。
1999 年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加入系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网
络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司的其他厨具小家电市场上的品牌优势开拓市场，二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的 3-8 月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都是明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运营和产品结构，建立新的增长点。
对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次举起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了
“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面竞争，其地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。
2006 年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。
与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能够快速加热和烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在 C 国，虽然 80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。
同时，市场上的微波炉设计、构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。
光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国内市场，日本、韩国垄断了中高端市场，C 国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向 C 国转移已经接近尾声，随着材料成本、物流成本的加速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小，日本韩
国企业由于在规模、产业链的配套上不如 C 国企业，成本劣势进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为 C 国企业进入中高端制造领域、实现中高端产品出口增长提供了机会。
与会人员一致认为，光美公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变；公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者、关注客户需求转变；用 3-5 年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面。由“中低端”向“中高端”转变；最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。
资料二
光美公司于 2006 年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了 C 国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型，扭转在国内市场上竞争的被动局面。
2007 年，公司确立了以 80 后白领阶层以及一二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备蒸功能的产品——“全能蒸”微波炉，这款微波炉可以使国内 8 大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起。此后，光美公司以“蒸功能”为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充，“蒸功能”逐步普及，
公司和产品的品牌形象日益鲜明。
2008 年，光美公司发布了 5 个系列 14 款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级，并针对不同细分市场推出系列制品。
2009 年，公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录；首创新的蒸技术，即不借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟，首创炉腔内蒸汽温度达 300℃，使食物脱脂减盐，更有效地保留营养；首创自动供水，排水系统，使用更加便捷，也更省电。
2010 年，光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流，率先将历时 4 年开发的变频技术应用于微波炉上，产品更节能。同时，光美公司宣布，退出 300 元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在 3000~5000 元，最高端变频高温产品的零售价格高达 10000 元。
2012 年光美公司发布可半导体、太阳能和云技术微波炉三大创新产品，而且宣布把蒸立方作为独立的高端品牌。从 2012 年开始，超市系统将停止销售 300 元以下产品，将在连锁销售系统中将停止销售 599 元以下产品。光美公司解释，从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不吸引力。
光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功开展了一系列促销活动。
2006 年，光美公司开启了以“时尚蒸滋味”为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008 年，光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009 年，光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010 年，光美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方”微波炉的电视形象广告片。
配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动，2010 年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了 1000 个“蒸立方”品牌专柜。
2011 年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售、库存数据报考更新，公司能及时了解市场销售变化情况。2012 年光美公司推出另一项重大变革措施，变以生产定销为以销定产。这项变革成效显著，仅 2012 年第一季度工厂库存就下降了 60%。
自 2007 年起，光美公司在海外前 15 大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队，通过资源的聚焦，本土化市场拓展以及公司技术、品牌等后台支持体系的不断强化，至 2010 年，光美公司生产的微波炉在 9 个国家成功实现对竞争对手产品的超越，在 10 个国家中市场占有率排名首位。
资料三
提升自主创新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重点。光美公司在这方面开展的主要工作有：
（1）确定公司技术发展发展方向以及技术发展路线。2009 年公司制定了三年技术路线图，其中不仅规划出公司主要技术发展方向，而且第一次将产品实现技术（关键制造技术）纳入到技术规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯创新模式，实现了技术与市场的有效对接。
（2）开展广泛技术合作。2008 年光美公司引进变频器开发的鼻祖——日本 D 公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多的消化吸收，公司于 2010 年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”，树立了光美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。因此，公司广泛开展与国内外科研院校，零部件供应商在研发项目上的合作，公司还与其他单位建立联合实验室开展长期的合作研究。
（3）投入巨资改善软硬件条件。到 2012 年底，光美公司研发体系的人员从转型前的约100 人增加到 240 人，形成了 10 多个前沿、关键技术研究团队。公司调整了研发项目激励方式，提高了基础研究项目的激励比例。同时，公司调整了科技人员的薪酬结构，减少年薪绩效收入，提高固薪，以稳定研发队伍，公司累计投资 3 亿多元，建立了包括零部件质
量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进最完善的研发测试体系。
（4）大刀阔斧进行组织变革。2009 年之后公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力；其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经
营提供后台支持。
（5）变革学习、考核机制。公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于 4 次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过 1000 万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。
公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化。
（6）提升成本竞争力。为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构材料间的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势。
经过多年的努力，光美公司在 2010 年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军，在2012 年，光美公司微波炉国内市场品牌价值指数全面超越兰微公司，由行业追随者升级为行业领导者，规避了微波炉行业“价格战”的恶性循环，实现了企业业绩持续增长。
